Businesscoach

Terwijl ik door m’n iPod blader, zie ik dat m’n collectie bijzonder is samengesteld. Van sommige artiesten heb ik vrijwel alle muziek (ja Bruce Springsteen, ik heb het over jou!), terwijl andere bekende namen compleet ontbreken. M’n muziekaankopen hangen sterk samen met m’n fangedrag. Dat is overigens niet uniek voor muziek, bij supporters van sportclubs speelt hetzelfde. Fanatieke fans geven veel geld uit aan toegangskaarten, shirtjes of andere fanartikelen en zijn onmisbaar voor de sfeer. Het is interessant dat zo langzamerhand fans ook in het bedrijfsleven en bij andere organisaties aandacht krijgen. Denk bijvoorbeeld aan de theorie over Net Promotor Score, of de superpromoters van Rijn Vogelaar.

Vaak ligt de nadruk bij ervaringen met fans op consumenten. Toch zijn er ook op andere gebieden voorbeelden van enthousiaste promoters. Zo werd vorige week op het Superpromoter-event van Blauw Research een mooie case verteld van fans op overheidsgebied: burgers van de gemeente Gouda. Wat is er in Gouda aan de hand? De stad wordt geplaagd door negatieve publiciteit over onveiligheid en criminaliteit. Toch heeft Gouda ook veel moois. De mannen van O-Utrecht, een communicatiebureau, zijn opgegroeid in Gouda. Zij zijn de negatieve geluiden over hun stad spuugzat. Maar wat kun je daar als eenvoudige burger dan aan doen? Heel simpel: je start zelf een campagne voor positieve PR genaamd SayCheeseGouda. Hoe gaat dat in z’n werk?

In een querilla-achtige campagne van slechts zes weken weten ze duizenden gouwenaren te verleiden om mee te doen aan een fotocampagne met lachende mensen. Mensen worden opgeroepen om online een foto te maken en een poster te printen om voor hun raam te hangen. Daarnaast gaan de mannen zelf actief de stad in. Met een multimedia bakfiets met laptops en satellietverbinding trekt men op Koninginnedag de stad in en kunnen mensen een foto laten maken en printen. Foto’s van de campagne worden achter ramen van leegstaande panden geplakt. Het achtvormige kunstwerk langs de A12 verandert na een nachtelijke plakactie voor een week in twee kazen. Bijzonder aan de campagne is dat alles met minimale steun van de gemeente tot stand is gekomen, vooral dankzij de inzet van O-Utrecht en andere enthousiaste vrijwilligers.

O-Utrecht geeft aan dat de gemeente wel een belangrijke faciliterende rol heeft gespeeld. Zaken als dranghekken bij een afsluitend event en een kleine ondersteuning in de drukkosten hebben erg geholpen om het event op gang te krijgen. Ze waren echter ook blij dat de gemeente zich deels afzijdig hield. Daardoor was er ruimte voor de ondeugende plakactie langs de A12 en waren niet overal stempels en goedkeuringen voor nodig.

De actie van O-Utrecht laat zien wat we vaak vergeten: fans zijn vlakbij en willen graag wat voor je doen, ook als je een overheidsorganisatie bent. We zijn maar al te vaak op zoek naar nieuwe klanten van ver weg en verzinnen dure campagnes om mensen bij concurrenten weg te halen. Het is echter ook belangrijk om te kijken naar de grote schare fans die je nu al hebt. Dat is iets waarin organisaties van popgroepen kunnen leren. Popgroepen zijn niet bezig met het ‘weghalen van fans bij concurrenten’; waarom zou mijn Bruce Springsteen met Lady GaGa willen concurreren? Popgroepen hebben deze les prima begrepen, nu organisaties nog. Kijk eens rond in je eigen omgeving. Waar zitten je grootste fans? Waarom dragen ze je een warm hart toe? Kun je ze wellicht ondersteunen om hun enthousiasme voor jou nog verder uit te dragen? Welke fans zeggen ‘cheese’ als ze aan jou denken?

Wat mijn zoon me leert over klantongelukken

Inspiratie voor ondernemers en je bedrijf, Ondernemen

door Ellen de Lange-Ros

In de auto breng ik m’n zoontje even weg om z’n fiets bij de tennisbaan op te halen. Met z’n tien jaren oud kan hij zelf naar huis fietsen. Hij kent de verkeersregels dus moeten we er op vertrouwen dat hij dit aankan. Terwijl m’n zoontje wegrijdt, zie ik plots een geparkeerde auto naar achteren draaien. Op hoge snelheid, precies daar waar m’n zoontje aan komt fietsen. Verbijsterd zit ik te kijken zonder dat ik iets kan doen. De auto draait snel uit z’n parkeerplaats, zonder goed te kijken of er fietsers aankomen. Mijn zoontje ziet hem in volle vaart op zich afkomen, bedenkt zich geen moment en gooit z’n stuur om zodat hij de auto net ontwijkt. Vrijwel zonder te stoppen geeft de auto vol gas en rijdt weg. Typisch geval van een wijntje teveel aan de bar. Die man heeft het gevaar van de fietser nooit gezien en beseft niet aan welk drama hij net is ontsnapt.

Met de adrenaline nog in m’n lijf rijd ik naar huis. Ik bedenk me dat alleen het volgen van de regels soms niet voldoende is. Mijn zoontje kent de verkeersregels prima, maar dat helpt hem niet in dit geval. Volgens de regels zou hij daar namelijk gewoon rustig hebben kunnen fietsen en had de auto op hem gewacht. Ik prijs intussen onze fietssessies met hem, waarin we niet alleen aandacht hadden voor de regels, maar ook voor wat anders: het herkennen van gevaarlijke situaties. Zowel tijdens het fietsen door de stad als bij ritjes op de mountainbike hebben we hem ook geleerd om goed om zich heen te kijken en situaties in te schatten. Dat zo’n les van levensbelang is, heb ik net van dichtbij door m’n voorruit gezien.

In veel organisaties speelt bij klantcontact eigenlijk hetzelfde. Iedereen is op de hoogte van de regels en weet hoe hij zou moeten handelen. Toch voorkomt dit niet dat er soms klant-ongelukjes gebeuren. Hoe ga je daar dan mee om? Nog strengere regels? Nog meer training en toezicht? Of moet je misschien, zoals bij een fietsend kind, ruimte geven voor een heel ander soort lessen. Aandacht voor gevaarlijke klantsituaties, gevallen die volgens de regels niet zouden moeten kunnen gebeuren, maar in de praktijk toch vaak voorkomen. Denk bijvoorbeeld aan een produkt dat het niet doet ondanks uitgebreide tests, een uitleg die te ingewikkeld is hoewel hij door professionals is geschreven, of een brief die klanten niet begrijpen.

Hier geldt: meer regels en meer toezicht lossen dit niet op. Mensen die alert zijn op zulke ongelukjes en hebben geleerd om ‘gevaarlijke klantsituaties te herkennen’ zijn in zo’n geval goud waard. Zij kunnen, net zoals mijn zoontje, met een snelle wending van een stuur grote ongelukken voorkomen. Hoe ga jij hier in je dagelijks werk mee om? Wat zijn bij jou de gevaarlijke klantsituaties die je niet met regeltjes kunt voorkomen? Hoe herken je zulke situaties? En gooi jij je stuur op tijd om, om grote ongelukken te voorkomen?

Klantgericht werken? Go baby!

Ondernemen, Praktijk, Superpromoter

door Ellen de Lange-Ros

Terwijl ik achter de computer kruip om deze blogpost te schrijven ruiken m’n handen naar babybilletjes. Schone, frisse billetjes. Dat komt niet omdat er hier een kleintje in huis is, maar omdat ik vandaag naar een seminar over Superpromoters ben geweest van Blauw Research, waar een boeiend verhaal werd verteld over samenwerking met klanten door Zwitsal. Waarom is de ervaring van Zwitsal bijzonder?

Het concept van Superpromoters is uitgewerkt in het gelijknamige boek door Rijn Vogelaar, CEO van Blauw Research. Daarin draait alles om klanten die niet alleen enthousiast zijn, maar dat enthousiasme ook actief in hun grote netwerk delen. In veel klantonderzoek ligt de nadruk vaak op wat er niet goed gaat, de verbeterpunten. Vogelaar laat echter zien dat een totaal andere aanpak minstens zo effectief is: aandacht voor de klanten die wel enthousiast zijn, de fan van je merk. Juist deze klanten kunnen uitstekend aangeven wat de essentie van je dienstverlening is of waarmee jij je onderscheidt van anderen. Zulke klanten kun je bovendien inzetten om nieuwe ideeën uit te werken of zelfs een compleet nieuw produkt te ontwikkelen. Zwitsal vertelt hoe dat werkt.

Fans verzinnen een nieuw produkt
Zwitsal is bekend van de verzorgingsprodukten voor baby’s, maar met de eenvoudige gele kleur en frisse geur heeft het merk een onverwacht grote schare fans. Denk daarbij niet alleen aan pas bevallen moeders, maar ook tienermeiden lopen met het merk weg. Zo zijn er op Hyves meer dan 25 groepen over Zwitsal en heeft de grootste groep 122.000 volgers. Fans van het merk praten in zo’n groep over wat ze bezighoudt, voeren discussies over de produkten van Zwitsal, maar maken bijvoorbeeld ook spontaan lijsten met nieuwe produkten die ze graag zouden willen zien, zo vertelt Jacobien Meijering, Brand Manager van Zwitsal. Eén van de produkten die op zulke lijsten steeds terugkomt is… parfum met de bekende zoete babygeur. Zwitsal besloot naar aanleiding van deze suggesties van klanten het parfum ook echt te ontwikkelen en introduceerde Eau de Zwitsal.

Fans inzetten in de campagne
Het concept voor de campagne om het nieuwe parfum te lanceren, werd door Lost Boys ontwikkeld. Omdat het idee voor het produkt afkomstig was van Hyves, werd het produkt hier ook gelanceerd, een maand voordat het in de winkel lag. Centraal in de introductiecampagne kwam het motto ‘Go Baby!’ te staan. De campagne verwijst aan de ene kant naar het motto van Zwitsal ‘Wij weten hoe het voelt’, maar dat motto s helder vertaald naar de belevingswereld van tienermeiden. Zij worden geconfronteerd met sexueel getinte campagnes met supermodellen. Hoe kon Zwitsal een campagne maken waarmee ze juist uitstraalde dat ze wist hoe het voelt om een tienermeisje te zijn? Via onderzoek wist Lost Boys dat de meiden op Hyves veel tijd besteden aan het pimpen van hun profiel. Daar besloten ze bij aan te sluiten.

Grappige fotoshoot
Met Go Baby! werd gekozen voor een campagne waarin de gewone Hyvers centraal staan en een mooi profiel kunnen maken. Meiden kregen de mogelijkheid om te figureren in een snelle fotoshoot waarin vier foto’s werden gemaakt van de emoties ‘vrolijk’, ‘lief’, ‘lekker gek’ en ‘zeker’. Die vier foto’s werden in een mooie layout op de eigen Hyves zichtbaar, maar kunnen ook worden doorgestuurd naar vrienden. Bovendien werden deze foto’s door Zwitsal zelf ook in de campagnes gebruikt. Zo kregen verschillende media foto’s van verschillende meiden, om de diversiteit van de Go Baby! gezichten te benadrukken.

Wat levert het op?
Zwitsal en Lost Boys laten met Eau de Parfum zien dat ze niet alleen luisteren naar de wilde ideeën van klanten, maar deze ideeën ook op een prachtige manier kunnen lanceren met het inzetten van diezelfde klanten voor PR en promotie. En dat alles op een manier die uitstekend past bij de doelgroep van tienermeiden. Dat is allemaal leuk, maar levert het ook wat op?

Jacobien Meijering vertelt dat er ruim 12.000 foto’s zijn ingestuurd door 3.000 deelnemers die uitgebreid de tijd hebben genomen voor de fotoshoot. Bovendien zijn er 30.000 bezoekers op de activatiepagina geweest en zijn de profielen 270.000 keer bekeken. Daarnaast was er veel aandacht voor de campagne in magazines en websites. Er was zoveel promotie, dat retailers zelf voor de lancering van het produkt al contact opnamen met Zwitsal, terwijl het normaal gesproken inzet van Zwitsal vraagt om nieuwe produkten in de schappen te krijgen. Het succes van de campagne is helemaal duidelijk wanneer Meijering vertelt dat het produkt de afgelopen maanden af en toe niet leverbaar is geweest en dat winkels wachtlijsten hebben gehanteerd om aan de vraag te voldoen. Daarmee was Go Baby! voor Zwitsal een duidelijk succes.

Innovatieve interactie met klanten
Het voorbeeld van Zwitsal bewijst het concept van Superpromoters: enthousiaste klanten kunnen goed meedenken en suggesties doen voor het maken van nieuwe produkten. Zo’n produkt kan wellicht vreemd lijken (een parfum voor een producent van babyprodukten), maar klanten schatten goed in dat dit past bij de beleving van het merk. Mooi in de case van Zwitsal is dat de enthousiaste klanten niet alleen het idee bedachten, maar dat ze ook zijn ingezet bij de campagne voor naamsbekendheid. Verder is het slim dat Zwitsal haar enthousiaste klanten op een leuke manier beloond met extra’s die passen bij de doelgroep, zoals een fotoshoot en mooi profiel op Hyves. Eau de Zwitsal is daarmee een prachtig voorbeeld van een innovatieve interactie met klanten en dus van klantgericht werken.

Na het seminar kregen we allen een flacon Eau de Parfum mee, die ik natuurlijk heb geprobeerd. Tijdens het typen van dit artikel ruiken m’n handen en moet ik continu aan zachte babybilletjes denken. Het gebruik van het parfum is overigens niet zonder risico’s, zo waarschuwt Alain DuJardin van Lost Boys. Nadat hij thuis het parfum testte, laaide de allang afgesloten discussie over ’toch nog een babytje’ plots weer in alle hevigheid op. U bent gewaarschuwd en ik ga gauw m’n handen wassen.

Waarom organisaties niet leren van hun fouten

Klachten-management

door Ellen de Lange-Ros

Op mijn lagere school was het vroeger heel eenvoudig: je moest er zo weinig mogelijk fouten maken, dan had je het goed gedaan. Tegenwoordig wordt er heel anders met foutjes omgegaan, zo zie ik op de moderne basisschool van m’n zoontje. Vergissen en fouten maken is veel minder een probleem, als je er maar van leert. Toch zie ik dat veel bedrijven en organisaties hier nog steeds mee worstelen. Bijvoorbeeld als het gaat om het voorkomen van klachten of problemen.

Natuurlijk is het goed als organisaties klachten benaderen zoals mijn lagere school in de jaren ’70 van de vorige eeuw omging met fouten: hoe minder hoe beter. Maar als je dan toch klachten hebt, dan kun je maar beter zorgen dat je er veel van leert en ze in de toekomst voorkomt. Daar schort het helaas nog wel eens aan bij bedrijven. Want zeg eens eerlijk: hoeveel klachten over hetzelfde onderwerp komen er in jouw organisatie wekelijks voorbij? Blijkbaar valt het niet mee om te leren en toekomstige klachten te voorkomen. Denk nu niet dat jouw organisatie het sufferdje van de klas is. Veel organisaties worstelen met dit probleem: hoe kun je op een goede manier leren van klachten?

Wat voor weer wordt het morgen?
Er zijn verschillende manieren om te leren en daarbij is het belangrijk om te weten wát je wilt leren. Aan de ene kant, kun je leren om onzekerheid te vermijden. Onzekerheid gaat over een toekomstige situatie, waarbij je nog niet weet wat er gaat gebeuren. Bijvoorbeeld: gaat het morgen regenen? Om onzekerheid op te lossen, heb je extra informatie nodig. Je kijkt bijvoorbeeld naar radarbeelden en het weerbericht en dankzij die extra informatie weet je wat je te wachten staat. Dit noemen we ‘informationeel leren‘, je leert door extra informatie te vergaren en daarmee los je onzekerheid over een toekomstige situatie op.

Hoe leer je een vreemde taal?
Daarnaast is er echter een andere vorm van leren. Die heeft geen betrekking op onzekerheid, maar op complexiteit. Daarbij gaat het er niet om dat je informatie mist, maar dat je nog niet goed begrijpt hóe iets werkt of dat je vaardigheden mist. Bijvoorbeeld: je wilt een tennisbal met effect leren slaan, je wilt een taal leren, of je wilt bedrijfsprocessen verbeteren. Bij deze vorm van leren is niet alleen informatie van belang, maar moet nieuwe kennis worden opgebouwd en moeten er nieuwe routines worden geleerd. Vaak gaat het er om dat bestaande kennisstructuren worden uitgebreid en daarvoor is een dialoog tussen mensen nodig. Deze vorm van leren noemen we ‘interactioneel leren‘, je leert door dialoog en interactie met anderen en daarmee reduceer je de complexiteit.

Om te leren van klachten heb je een dialoog nodig
Passen we deze twee vormen van leren toe op het voorkomen van klachten, dan zie je al snel dat het bij klachten meestal niet gaat om onzekerheid (“wat voor weer wordt het morgen”) maar om complexiteit in een situatie. De huidige situatie moet beter worden begrepen, waardoor de organisatie leert wat er mis gaat. Vervolgens kunnen nieuwe routines worden ontworpen die minder problemen opleveren. Het is duidelijk dat hiervoor veel dialoog en interactie tussen verschillende partijen nodig is. Dat is precies waar het in veel organisaties misgaat!

Van een klachtenrapportage leer je niet
Te vaak is klachtenmanagement of de afhandeling van klachten georganiseerd in een aparte afdeling. Voor het besturen van de klachtenstroom is dat handig, maar voor het leren van klachten levert dat problemen op. Organisaties proberen soms het leren van klachten te bevorderen door heldere klachtenrapportages. Het hierboven geschetste leermodel laat echter zien waarom dit niet werkt: die klachtenrapportages reduceren onzekerheid (“hoeveel klachten hebben we gehad”), maar ze zorgen niet voor een reductie van de complexiteit (“waardoor worden die klachten eigenlijk veroorzaakt”). Om het simpel te zeggen: een klachtenrapportage draagt niet bij aan het leren van klachten en voorkomen ervan.

Hoe kun je wel leren van klachten?
Wat moet je dan wel doen om te leren van klachten? Eenvoudig: organiseer interactioneel leren. Oftewel: zorg ervoor dat groepen mensen met elkaar in dialoog gaan over de oorzaak van klachten. Natuurlijk moet goede informatie daarbij een rol spelen, maar alleen informatie is niet voldoende. Pas wanneer er een dialoog tussen verschillende afdelingen op gang komt, zal je gaan leren van klachten. Dus zet mensen die de klachten afhandelen samen om de tafel met je monteurs, je produktontwikkelaars of je marketeers. Laat ze samen analyseren wat de meeste klachten veroorzaakt en samen oplossingen en nieuwe routines ontwikkelen.

Op die manier komt interactioneel leren van klachten van de grond en zul je echt van je fouten gaan leren. Daarbij is het natuurlijk belangrijk dat dit leren van klachten geen eenmalige exercitie blijft en niet blijft bij een incidentele workshop. Net zoals we vroeger op school eindeloos moesten oefenen om die vreemde taal onder de knie te krijgen, zo moeten organisaties ook oefenen om te leren waardoor klachten écht worden veroorzaakt. Alleen door veel samen te oefenen kun je op de goede manier leren van je fouten. Dat kan tegenwoordig elk kind op de basisschool je vertellen.

Alle artikelen over klachten op De Glazenwasser kun je hier vinden.

Deze blogpost is gebaseerd op een wetenschappelijk artikel dat ik met twee anderen heb geschreven en is gepubliceerd in The TQM Journal. Wil je de complete tekst van het artikel lezen, dan kun je me mailen en stuur ik het artikel toe.
“How organisations can learn from complaints “. Het artikel is gebaseerd op het afstudeeronderzoek van Joost Tolboom en geschreven door Prof. Dr. G.B. Huitema, Dr. J.F.J. Vos en Dr. Ir. D.J. de Lange-Ros. Het is gepubliceerd in 2008 in The TQM Journal, nr. 20 (1), pagina’s 8-17

De dweil van klachtenmanagement

Klachten-management

door Ellen de Lange-Ros

Terwijl de regen keihard tegen de ramen beukt, staat m’n man met opgerolde broekspijpen in onze kelder water weg te scheppen. Normaal is die kelder droog, maar nu staat er een flinke laag water. Na een poosje hard scheppen valt het op dat het water amper daalt. Terwijl ik m’n man help met emmertjes leeggieten moet ik plots denken aan klachtenmanagement binnen organisaties. Ook daar zijn veel mensen keihard aan de slag om de binnenstromende klachten weg te scheppen. Maar ook daar lijkt het harde werk amper effect te hebben. Elke dag is er een nieuwe stroom van klagende klanten. Wat moet je daar aan doen?

In het geval van ons keldertje is de oplossing eenvoudig. Gelukkig regent het maar zelden zo hard dat die blank komt te staan. Is het zover, dan wachten we totdat het ophoudt met regenen en maken we de boel weer droog. In organisaties kan dat niet. In sommige bedrijven lijkt het wel alsof de sluizen met hemelwater continu open staan. Elke dag weer is het ploeteren om de gestage stroom aan klachten het hoofd te bieden. De bodem van de vloer komt zelden in zicht, het doel lijkt vooral om het peil van klagende klanten niet te ver te laten oplopen. Dat is natuurlijk niet handig.

Onze kelder staat blank door overmacht, maar dat is in organisaties niet het geval. Klagende klanten zijn geen noodweer dat je overkomt. Ze zijn een gevolg van keuzes die de organisatie zelf heeft gemaakt. De keus om matige gronstoffen te gebruiken die storingen opleveren, de keus voor een te snelle introductie van een nieuw produkt dat net te kort is getest, of de keus voor lekker goedkope onderhoudsmonteurs die de ingewikkelde problemen niet aankunnen.

Het is opvallend dat organisaties dit vaak niet lijken te beseffen. Er wordt met man en macht gewerkt aan het stabiliseren van het klachtenniveau. Werd er zo hard gewekt aan het oplossen van de oorzaken van de klachten, of het voorkomen ervan, dan was al dat dweilen helemaal niet nodig. Klachtenmanagement is nog te vaak een team overijverige dweilers, terwijl elders in de organisatie de kraan gewoon open blijft staan.

Waar zit die kraan in jouw organisatie? Wat zorgt voor de stortvloed aan klachten? En wie durft er als een echte Hansje Brinker zijn vinger in de dijk te steken bij het zien van beginnende problemen, om een grote overstroming te voorkomen? Of ben jij wellicht ook te druk met dweilen om eens goed na te denken over de kranen die je dicht zou kunnen draaien?

Alle artikelen over klachten op De Glazenwasser kun je hier vinden.

Een klant is geen auto. Waarom behandelen we hem dan zo?

Klachten-management

door Ellen de Lange-Ros

In m’n vorige blogpost liet ik zien dat teveel organisaties bij het oplossen van klachten vetrouwen op de klassieke procesbenadering, die wordt gebruikt bij het assembleren van auto’s. Bij het oplossen van klachten geeft deze benadering echter verschillende problemen. Waarom is het niet goed om bij het oplossen van klachten zo sterk op een procesbenadering te vertrouwen?

Een belangrijke reden is dat het gezicht van de teleurgestelde klant is verdwenen en het proces van afhandeling voorop komt te staan. Zo’n afstandelijke en technische procesbenadering is helemaal niet geschikt om met emoties als teleurstelling of boosheid van een klant om te gaan. Wat veel beter werkt, is menselijk contact. Een persoon die de moeite neemt om contact op te nemen, niet via een anonieme email, en gewoon z’n excuses aanbiedt voor wat er is gebeurd. Iemand die even belt en vertelt dat dit natuurlijk nooit had mogen gebeuren, die begrijpt dat de klant erg teleurgesteld is en die de klant verzekerd dat het probleem snel zal worden opgelost. En liever nog: een persoon die z’n contactgegevens achterlaat en er persoonlijk voor zorgt dat alles weer snel in orde komt.

Wees eerlijk: vergissen is menselijk. Laten we het oplossen van die vergissingen dan ook op een menselijke manier aanpakken. Lastig? Welnee! Mensen van dienst zijn en weer tevrden maken kan één van de mooiste aspecten van je vak zijn. Laten we er voor zorgen dat onze afdelingen die met klagende klanten te maken hebben hier in uitblinken en net zo schitteren als die gloednieuwe geassembleerde auto. Al vereisen beide een totaal andere aanpak.

Alle artikelen over klachten op De Glazenwasser kun je hier vinden.