Business coach tips – Voor ZZP en ondernemer

Over stammenstrijd en apenstreken

Het is een aantal jaren geleden, toen ik nog voor dat grote bedrijf werkte. Ik zit druk te werken en moet eigenlijk nog een paar dringende zaken afronden. Toch wordt ik door m’n collega’s gemaand om mee te lopen. Er is immers een bijeenkomst met de nieuwe manager van onze divisie, Albert. Het blijkt een vrij klein mannetje te zijn met een knalrode das op een wat dikkig buikje. Hij spreekt ons ferm toe. Er moeten zaken anders, zoals het tot nu toe ging was het niet goed. Zo moet er bijvoorbeeld veel meer aandacht voor de klant komen, anders zullen we de strijd tegen de concurrentie verliezen. Hoewel ik aandacht voor de klant een belangrijk thema vind, kan ik niet enthousiast worden voor de woorden van Albert. Ik vraag me af hoe dat komt.

Al snel valt me op dat Albert eigenlijk amper over klanten praat. Hij vertelt wel dat de klant belangrijk is en dat alles anders moet. Maar vervolgens vertelt hij vooral over zichzelf. Over z’n eigen ervaring bij die grote retailketen. Over zijn plannen voor het nieuwe systeem dat hij gaat implementeren om de omzet beter te meten. Over de nieuwe targets die wij krijgen en over de extra omzet die we moeten realiseren. Als ik terugkijk op z’n verhaal gaat het eigenlijk vooral over geld, omzet en z’n eigen plannen. Die hij zelf nogal briljant lijkt te vinden. Maar de klant? Ik heb er weinig over gehoord.

Te vaak gaat het op deze manier in een organisatie. Met veel bombarie wordt een programma aangekondigd om ‘de klant’ centraal te zetten. Maar nog veel te vaak is ‘de klant’ niets anders dan een excuus voor managers om intern de teugels aan te halen. Om de eigen plek op de apenrots veilig te stellen. Om even wat lastige collega-managers buiten spel te zetten of om zeggenschap te krijgen over meer afdelingen. Om omzettargets te vergroten of de huidige waardering van functies en salarissen bij te stellen. Maar hoe vaak staat in al die plannen de echte klant centraal? Degene buiten de muren van de organisatie, degene die voor de omzet moet zorgen? Dat is nog veel te weinig. Wat merkt de klant echt van alle plannen waar het management druk mee is?

Albert heeft in de loop van de jaren helaas m’n buikgevoel bevestigd. Na verschillende stammenstrijdjes met managers die door hem buiten de deur werden gezet, bleek hij handeltjes te hebben die niet helemaal jofel waren. Hij heeft inmiddels het veld moeten ruimen en is vervangen door een nieuwe manager. Het is te hopen dat deze opvolger stopt met de interne strijd en wel écht naar buiten gaat kijken. Geen aandacht voor de klant is funest voor een organisatie, maar ‘klantgericht werken’ misbruiken als excuus om zelf een dominante positie te krijgen op de apenrots? Dat zijn je reinste apenstreken!

Leven als een multivlaai

Terwijl ik zit te werken, komt Kees binnen om te vragen of ik ook een stukje taart kom halen. Hij is jarig en trakteert. Als interimmer deel ik mee in de feestjes van de afdeling en ik schuif graag aan. Gelukkig heeft Kees voor een uitstekende taart gezorgd, een enorme slagroomtaart van de plaatselijke bakker. Dat maak ik ook wel anders mee. Het is opvallend hoe vaak er hier wordt getrakteerd op ‘de multivlaai’. Een goedkope taart die ook zo smaakt. Of je nou slagroom-, mokka- of appelvlaai bestelt, altijd weer smaakt hij naar een stukje karton met flauwe pudding. Waarom kiezen mensen hier toch massaal voor die slechte taart?

Bij de lunch complimenteer ik Kees nog eens met z’n lekkere taart. Hij vertelt dat hij dol is op taart en daarom graag de moeite doet voor een extra lekker exemplaar. “De multivlaai zit hier aan de overkant, maar ik rij graag even om voor die lekkere taart. Hij is wel wat duurder, maar zo vaak ben ik niet jarig dus die paar euro’s kunnen er best vanaf.” Terwijl ik nadenk over het verhaal van Kees, valt me op dat hij vaak voor kwaliteit kiest. Hij heeft een mooie tas voor z’n laptop, niet patserig of duur maar wel smaakvol. Terwijl de meeste collega’s dag in dag uit met de gratis Dell-koffer rondlopen die standaard bij de laptops is uitgereikt.

De meeste van z’n collega’s kiezen voor makkelijk. Voor praktisch, voor goedkoop. Voor de kartonnen taart om je verjaardag te vieren. Voor een leven zonder franje. Voor de grijze kantoortas die iedereen heeft. Terwijl het zo makkelijk anders kan. Door een beetje meer moeite te doen. Door voor kwaliteit te gaan, een eigen keus te maken. Maar zeg eens eerlijk: hoeveel multivlaai is er inmiddels in jouw leven geslopen? Waar ga jij weer kiezen voor de franje, voor de echte taart om je eigen feestje te vieren? Gewoon, omdat het jouw leven is, jouw keus en jouw lol.

Focus jij op je fouten of op je fans?

Het is zondagavond en op televisie praten de heren na over de wekelijkse voetbalwedstrijden. Ik mag graag naar het stadion gaan en vroeger heb ik jarenlang elke zaterdagochtend met veel plezier in de regen op kale velden achter een bal aan gerend. Toch boeit het gesprek op televisie me niet. Sterker nog: het irriteert me enorm. Als voetbalfan hou ik van de passie, de spanning, de wedstrijd. Maar in het zondagavond-praatprogramma hoor ik daar weinig van terug. Er wordt gepraat over “systemen” en, nog erger, “het belang van het Nederlandse voetbal”. Ik haak af.

Eenzelfde irritatie heb ik af en toe als ik de resultaten van een klantonderzoek presenteer aan een managementteam. Ik zie vaak twee manieren waarop er met een klantonderzoek wordt omgegaan: zoeken naar fouten versus het zoeken naar fans.

1. Kwaliteitsdenken met de nadruk op het reduceren van fouten

Bij het zoeken naar fouten staat de ontevredenheid van klanten centraal. Er wordt eindeloos gekeken hoeveel ontevreden klanten er zijn. Dat percentage moet zo laag mogelijk zijn en elk jaar wordt de target weer scherper gesteld. Helaas blijkt dan vaak dat de link met commerciële resultaten ontbreekt en dat weerbarstige verbetertrajecten weinig opleveren. Deze aanpak wortelt in het kwaliteitsdenken, waarbij processen worden geoptimaliseerd totdat er minder dan een promille uitval is. Toch is het maar de vraag of deze manier van denken succesvol is als het om klanten gaat.

2. Vergroot je fanbase met aandacht voor enthousiasme

Een heel andere aanpak is de focus op fans. Er wordt vooral gekeken naar de klanten die extreem tevreden zijn of een organisatie actief aanbevelen. Dit zijn immers de klanten die voor veel omzet zorgen, als het al niet is omdat ze direct veel afnemen, dan is het wel door hun indirecte mond-tot-mond reclame en gratis promotie. Doelstelling wordt om het de fans zoveel mogelijk naar de zin te maken en nieuwe diensten te ontwikkelen die fans trekken. Steeds weer blijkt dat fans onmisbaar zijn, ze zijn de pro-moters van je organisatie en zorgen ervoor dat je vaart kunt maken. Daarbij is het belangrijk om te beseffen dat niet iedereen je fan kan zijn. Dat hoeft ook niet. Als je voldoende fans hebt, mag je ook mensen hebben die je niet zien zitten.

Seth Godin verwoordt dit op een mooie manier als hij vertelt dat hij weinig heeft met de muziek van Lady Gaga: “Do you think it bothers her that I don’t listen to her music and wouldn’t recognize her if she stopped by and said hi?” Waarbij één van de meestgelezen bloggers ter wereld concludeert: “I’m virtually certain that Lady (do her friends call her that?) doesn’t read my stuff, so we’re even.”

Voor klantgericht werken zijn je fans belangrijker dan je fouten. Focus daar dan ook op. Zorg dat al je metertjes, KPI’s en metingen in je organisatie gericht zijn op die fans. Zorg dat je weet wie ze zijn, wat ze willen en waarom ze zo enthousiast over je zijn. Dan krijgt je organisatie zijn bestaansrecht en weten klanten je te vinden. Bovendien zul je ervaren dat het in zulke organisaties leuk werken is. Er gaat een golf van enthousiasme waaien, wat ook z’n effect heeft op je medewerkers. En op die saaie vergaderingen van je management team waarin altijd vooral over fouten werd gepraat.

Ga voor de passie, het plezier en de fans in jouw vak, in jouw organisatie. Dan wordt werken zinvol en kan het net zo leuk zijn als een goede voetbalwedstrijd. Durf jij de aftrap te geven en te scoren met je fans?

Als het doodeng is en je eigenlijk niet durft…

Op het grasveld in het zwembad zie ik een jongetje zitten. Hij is gefascineerd door de hoge duikplank en kijkt al tien minuten naar niets anders. Af en toe staat hij op om heen en weer te lopen langs de trap van de duikplank. Dan gaat hij weer snel zitten. Plots staat hij weer op. Hij recht z’n schouders en neemt twee ferme stappen. Kijkt omhoog naar de duikplank. En krimpt dan een beetje in elkaar als hij ziet hoe hoog het is. Heel hoog. Toch zet hij nog twee stappen richting de trap. Aarzelend zet hij een voet op de onderste tree. Kijkt om zich heen. Zet snel nog drie stappen en klimt dan verder omhoog. Bovenaan blijft hij staan. Ik zie vanaf de grond hoe z’n handen bibberen, z’n knieën ook. Met een angstige blik kijkt hij naar het uiteinde van de duikplank. Hij durft niet, dat is duidelijk. En dan gebeurt het. Plotseling neemt hij een aanloop, doet z’n ogen dicht en… duikt!

Wil je in jouw organisatie het verschil maken? Wil je echt goede dingen realiseren voor je klanten? Dan kom je regelmatig zo’n hoge duikplank tegen. Misschien is jouw duikplank een ingewikkeld proces dat veel eenvoudiger zou moeten. Of een produkt dat gevaarlijk is en uit de markt genomen zou moeten worden. Maar je weet dat je met zo’n voorstel tegen alle gangbare zaken in gaat. Je moet tegen de stroom inzwemmen. Dingen anders doen én daar bij je baas en collega’s je nek voor uitsteken. Dat is eng. Doodeng. Net zoals een hoge duikplank.

Toch laat het idee je niet los. Je blijft er omheen draaien. Heen en weer. Al kijkend, peinzend. Af en toe verlies je de moed en ga je van een afstandje op het gras zitten kijken. Dan sta je weer op, je wilt wel. Maar durf je wel? Natuurlijk durf je niet! Daar gaat het ook helemaal niet om. Als je met al je goede ideeën blijft wachten totdat je durft, wacht je op het einde van je leven nog.

Het verschil wordt niet gemaakt door mensen die durven. Het verschil wordt gemaakt door mensen zoals jij en ik die doodsbang zijn, die niet durven. Maar die desondanks besluiten om het wél doen. Durf jij niet tegen de stroom in te zwemmen, durf je in je organisatie niet te zeggen waar het echt op staat? Dat geeft niets. Als je je door je angst maar niet laat tegenhouden. Net zoals voor de kleine held op de duikplank geldt ook voor jou: wacht niet langer tot je durft, maar begin. Nu. Duik!

Toverstokjes bestaan echt: gebruik ze goed!

Er was eens… een arme studente in een grauwe engelse industriestad. Na een weekeindbezoek aan haar vriend, reisde ze weer terug naar huis. Terwijl ze een kaartje voor de trein kocht, kon ze niet vermoeden dat deze dag haar leven spectaculair zou veranderen. Tussen haar vertrek in Manchester en de aankomst in London gebeurde er wat bijzonders. Een jonge tovenaar zwaaide met z’n toverstokje en wandelde haar hoofd binnen. In de paar uur die de treinreis zou duren bedacht ze een complete fantasiewereld rond die jonge tovenaar. Een wereld die binnen tien jaar wereldwijd grote bekenheid zou krijgen: Harry Potter was geschapen. Een tovernaarsjongen die inmiddels wereldwijd miljoenen fans heeft, waarvan vele boeken zijn verkocht en de films nog steeds volle bioscoopzalen trekken. Dat alles is begonnen in het hoofd van één vrouw. Een gedachte, een inzicht, een fantasie tijdens een lange treinreis.

Zulke inzichten ontstaan niet alleen in de wereld van kunst en cultuur, ook in organisaties zijn dit soort invallen, verhalen en ideeën belangrijk. Zoals het besef dat een muis geweldige meerwaarde heeft voor de besturing van een computer. Of het inzicht dat bij de opkomst van de eerste computers goede software nodig is. Ook in m’n eigen leven heeft verbeelding een belangrijke rol gespeeld. Zoals op die donderdagavond in juni 2006, toen ik, eenzaam op een hotelkamertje baalde van m’n saaie baan. Ik zag bedrijven klungelen met klantonderzoek en m’n vingers jeukten: wat zou ik ze graag vertellen hoe het beter kon. Direct daarop kwam het inzicht: waarom ga ik dat dan niet doen?! Na een weekeindje nadenken besloot ik m’n baan op te zeggen en realiteit te maken van de droom die Faxion toen nog was.

Ook in jouw leven, in jouw baan, in jouw organisatie zijn verhalen, fantasie en verbeelding belangrijk. Ze kunnen het begin vormen van een nieuw leven en een betere wereld. Niet alleen in je hoofd, maar ook in je organisatie, in de realiteit om je heen. Het begint met jouw droom: dat ene idee, dat inzicht. Die flits waarvoor je geen dure technologie of ingewikkelde machines nodig hebt. Voor die verbeelding is je eigen hoofd de motor, het toverstokje dat alles kan veranderen. Dat kan het begin zijn van een grote vernieuwing. Voor jezelf, voor je organisatie of voor je klant. Met welke toverstokje ga jij een nieuwe wereld realiseren?

Wat wikileaks ons leert over organisaties van de toekomst

Ramen vervullen een belangrijke rol in organisaties. Ze laten je naar buiten kijken, waardoor je weet wat er buiten je organisatie gebeurt. Andersom kunnen buitenstaanders door die ramen naar binnen kijken. Door internet en nieuwe media is er sprake van een interessante ontwikkeling in organisatie: waar vroeger muren stonden, komen steeds vaker ramen te staan. Zo hebben buitenstaanders steeds beter zicht op wat zich binnen jouw organisatie afspeelt. Dat heeft verstrekkende gevolgen en zal er voor gaan zorgen dat organisaties écht anders moeten gaan werken. Wat gaat er gebeuren?

Een interessant artikel hierover staat vandaag op Harvard Business Review: “Consider just how moribund yesterday’s institutions are when it comes to information collecting and sharing. Take transparency in corporations. It’s built on a set of institutions crafted in and for the industrial age — like annual and quarterly reports. Four times a year, boardrooms publish updates to their accounts, and once a year, a hefty report explaining and discussing them. Now ask yourself: does that make even a tiny sliver of sense in a world where I can trade equities from nearly any beach in the world, hundreds of times a minute, using my iPhone?”

Oftewel: hoe zinnig is een kwartaalrapportage van een organisatie, als de buitenwereld elke minuut informatie kan vergaren via eenvoudige tools als een iPhone. Kun je als bedrijf de discussie over jouw financiën nog dirigeren met een jaarlijkse aandeelhoudersvergadering, als je aandeelhouders onderling massaal via sociale media informatie over je uitwisselen? Of in overheidskringen: kun jij als diplomaat nog in acherkamertjes vergaderen en je vertrouwelijke kritische verslagen over wereldleiders opstellen wanneer de hele wereld jouw verslagen kan meelezen? Wat dat is natuurlijk wat er nu met Wikileaks aan de hand is. Wat leert ons dat over organisaties van de toekomst?

Het gaat mij niet om het al dan niet kwalijke karakter van het lekken van informatie. Waar het om gaat is: lekken of delen van informatie is nog nooit zo eenvoudig geweest. Zaken die je vroeger binnenskamers kon houden, zijn nu voor iedereen zichtbaar. De stevige muren van je organisatie worden vervangen door glazen ramen. Elke buitenstaander kan haarfijn zien wat zich binnen jouw muren afspeelt. Dat kun je leuk vinden of verwerpelijk, maar het is een realiteit waar je mee geconfronteerd gaat worden.

Ook over jouw organisaties komt er een publiek debat, is vertrouwelijke informatie te vinden, of spuien medewerkers openlijk hun gal. Werk je in een cultuur van argwaan en heb je redenen om zaken te verstoppen of te bedekken? Dan ga je het lastig krijgen. In de nieuwe wereld, waarin muren worden vervangen door ramen is er maar één oplossing: zorg ervoor dat wat er binnen te zien is de moeite waard is. Zorg dat je niets te verstoppen hebt. Zorg dat je oprecht een goede service aan je klanten verleent, dat je prijzen kloppen, dat je medewerkers netjes behandelt, dat de kwaliteit van je grondstoffen goed is. Dan hoef jij die heldere ramen niet te vrezen en worden ze juist een kans om te laten zien hoe goed je echt bent. Ben jij klaar voor het tijdperk van de heldere ramen?