Business coach tips – Voor ZZP en ondernemer

Hoe een computergame er voor zorgt dat jij je organisatie beter begrijpt

Het kleine dorpje tegen de heuvel lijkt te floreren, maar schijn bedriegt. De mijnen raken langzaam uitgeput. Tegelijkertijd zijn er teveel houthakkers aan het werk, waardoor ook het bos te snel uitdunt. Op dit moment heeft de graanmolen nog voldoende brandstof om meel voor het brood te maken, maar dat zal niet lang meer duren. Dan zal de kleine gemeenschap in de problemen komen.

Moeten we accuut voedselhulp naar dit dorpje sturen? Dat valt gelukkig mee. Het gaat om niets meer dan een eenvoudige nederzetting in mijn computerspelletje The Settlers. In de game bouw je een gemeenschap op. Hoe beter je gemeenschap op orde is, hoe meer complex je samenleving wordt. Je begint met de aanleg van eenvoudige graanvelden, maar uiteindelijk kun je zeeschepen bouwen en nieuwe werelden ontdekken. Wat me mateloos fascineert aan de game, is de sterke parallelen met de echte wereld. Niets heeft mij zo goed geleerd om in systemen te denken als het spelen van dit spel. Je merkt direct of je gemeenschap in evenwicht is, floreert, of ten gronde zal gaan door een tekort (hout en aanplant van nieuwe bossen) of een overschot (houthakkers).

In de wereld om ons heen zijn soortgelijke verbanden als in de game van toepassing. We functioneren met z’n allen in een groot systeem van onderlinge afhankelijkheden. Ook dat systeem kan floreren, of problemen kennen, zoals een kredietcrisis. In een organisatie zie je dit op kleinere schaal gebeuren, maar ook hier gelden veel regels van The Settlers: je systeem moet op orde zijn en de doelen die subsystemen meekrijgen moeten op de juiste manier worden ingevuld. Dan kunnen de radertjes binnen het systeem hun werk goed doen en zal de gemeenschap floreren.

Als bedrijfskundige vind ik het fascinerend wat een game als The Settlers ons leert. Ik zie zoveel mensen in een organisatie die alleen oog hebben voor hun eigen functie en afdeling, hun eigen perspectief, maar het grote geheel missen en daardoor veel frustraties ervaren. Ook zijn er mensen die vooral kijken naar de interactie tussen mensen en hoe goed mensen in hun vel zitten. Ik zeg niet dat dit niet van belang is, maar het zou enorm helpen als iedereen meer oog zou krijgen voor eenvoudige wetten uit de systeemleer, die je met het spelen van een paar potjes The Settlers onder de knie krijgt. Moet deze game verplichte kost worden voor iedereen die in een bedrijf werkt? Wat mij betreft wel!

Verstoppen achter je klant

Tijdens de workshop gaan we met een flinke groep lunchen. Aan de lange tafel staat alles klaar en we beginnen hongerig te eten. Na het eerste broodje beginnen de aarzelende blikken: is er wel genoeg? De organisator van de workshop stapt naar de dames die de lunch serveren. Nee, we kunnen niet meedoen aan het buffet dat naast ons staat opgesteld en extra broodjes kunnen ze ook niet smeren. Na wat doorvragen is men uiteindelijk bereid om een schaal kale broodjes op onze tafel te zetten, die we zelf mogen beleggen met kaas.

In de middag praat ik met een collega na over de lunch. Hebben we te weinig besteld en zijn we zelf de schuldige? Nee! Ik vind het een prachtig voorbeeld van een leverancier die zich verstopt achter zijn klant.

De cateraar is de professional die weet hoeveel broodjes er nodig zijn. Ook al willen wij de kosten laag houden, dan had hij hier nooit mee akkoord moeten gaan. Als hij zich écht verantwoordelijk voelt voor zijn gasten, dan moet hij een perfecte evaring verzorgen. Een karige lunch valt daar niet onder.

Veel organisaties hebben te maken met klanten die wellicht niet de beste keus maken. Laat dit soort beslissingen niet aan je klant over, maar toon het lef om het voortouw te nemen voor een optimale ervaring. Biedt klanten bijvoorbeeld een lunch in verschillende prijsklassen aan, maar zorg dat elke variant ruim voldoende is.

Te veel organisaties ‘verstoppen zich achter hun klant’. Hij heeft het immers zelf zo gewild? De matige ervaring is dus de schuld van de klant, zo beargumenteren ze. Echt professioneel is zo’n houding niet. Een vakman is trots op z’n werk en stelt er eer in goed werk af te leveren.

Richt je aanbod daarom zo in, dat klanten geen verkeerde keus kunnen maken. Zorg ervoor dat jouw klanten altijd die excellente service krijgen, ook al onderschatten ze zelf wat daar voor nodig is. Weet je dat waar te maken? Hou je echt van je klant? Dan gaan je klanten je vertrouwen en werk je écht klantgericht. Je klanten zullen dan graag weer eens met veel liefde een broodje bij je eten.

Chief Enthusiasm Officer

Berichten over de aanstelling van mensen in een nieuwe functie zijn vaak saai. Vandaag kwam er echter een berichtje voorbij dat wel de moeite waard is: Het onderzoeksbureau Blauw Research heeft Rijn Vogelaar benoemd tot CEO, wat bij Blauw wordt vertaald in Corporate Enthusiasm Officer.

Het persbericht licht dit als volgt toe:
In 2009 heeft Vogelaar het boek ‘De Superpromoter’ geschreven. De superpromoter is de personificatie van de kracht van enthousiasme. Superpromoters steken anderen aan met hun enthousiasme en zorgen op die manier voor aanwas van nieuwe klanten en omzetgroei, maar ook voor gemotiveerd personeel. Door de nadruk op enthousiasme te leggen probeert Blauw de onderzoeksindustrie te leiden van een “Rode vlaggen business” met een focus op wat er mis gaat naar een “Blauwe vlaggen business” met de nadruk op kansen en de kracht van organisaties. De functienaam Corporate Enthusiasm Officer is daarom een bewuste keuze.

Geen focus op regeltjes en het voorkomen van fouten, maar nadruk op enthousiasme, kansen en krachten. Het boek van Rijn Vogelaar heb ik enkele maanden geleden in één adem uitgelezen en zijn gedachtengoed pas ik vaak toe in projecten met m’n eigen klanten. Het is zo verfrissend om te lezen over kansen en de besmettelijkheid van enthousiaste mensen. Het is super om te zien dat Blauw Research het niet houdt bij het prediken van ideeën, maar dit ook actief in haar eigen organisatie invoert. Dat is nou een CEO waar ik enthousiast van wordt.

Zie jij de olifant?

Een mooie uitdrukking vind ik ‘de olifant in de kamer zien’, iets groots dat alom aanwezig is, maar op de een of andere manier toch over het hoofd wordt gezien. Veel organisaties hebben hier last van. Vaak gaat het dan om nieuwe ontwikkelingen die een complete industrie verstoren en pas herkend worden als het te laat is. Zo’n ontwikkeling is bijvoorbeeld de opkomst van MP3-spelers voor fabrikanten van autoradio’s. Het verbaast mij dat het nog maatwerk oplossingen nodig zijn om m’n muziekbibliotheek en internetradio-zenders die ik de hele dag op m’n iPhone bij me heb, in een auto te beluisteren. Waarom is dit niet allang standaard?
Een andere olifant zijn digitale downloads voor traditionele retailketens van muziek, films, maar anno 2010 ook games, boeken, tijdschriften en kranten. Dit zijn grote disruptieve ontwikkelingen die de komende vijf jaren heel wat winkeliers en uitgevers kopzorgen zullen geven.

Ook al geven organisaties veel geld uit aan marktonderzoek, vaak worden de olifanten te laat herkend. Te vaak is marktonderzoek gericht op bestaande klanten of concurrenten. Totaal nieuwe fenomenen vallen buiten de scope van bestaande afdelingen of monitors en niemand voelt zich verantwoordelijk om deze tijdig te signaleren.

Wil je marktonderzoek en klantgerichtheid in je organisatie verbeteren? Dan loont het de moeite om niet langer te staren naar je huidige onderzoeken, maar vast te stellen welke olifanten je nog niet in kaart hebt. Dit zorgt voor verrassende inzichten die je veel meer zullen opleveren dan het aanpassen van de meetschaal of de vraagstelling in je lopende onderzoeken. Zo is de kans dat je wordt overvallen door die olifant in je kamer een stuk kleiner en kijk je écht naar buiten. Dat is tenslotte wat een glazenwasser wil bereiken.

Niet fout, of goed?

Tijdens het zondagse ontbijt blader ik door Clou, een blad voor marktonderzoekers. Zoals zo vaak, valt de inhoud me ook nu weer tegen. Teveel gepraat over methoden en data en bijna geen aandacht voor inzichten of ideeën. Geen verrassing, geen verruking.

Wat mij irriteert in Clou, is dat het focust op ‘geen fouten’. Steeds weer gaan artikelen over wat er mis kan gaan bij onderzoek en in alles wil men fouten voorkomen. Maar geen fouten maken, betekent niet dat je het GOED doet, het betekent alleen dat je wat negatiefs voorkomt. Goed doen, betekent dat je iets positiefs realiseert en dat is wat heel anders.

Goed doen betekent verbazen, aanzetten tot wat nieuws, nieuwe inzichten geven, enthousiasmeren. Elk mens voelt intuïtief het verschil. Toch kiezen we in grote organisaties vaak voor de veiligheid van ‘niet fout’ in plaats van voor de verrukking van ‘goed’. Door de keus voor ‘niet fout’ verliezen we echter veel: ideeën, inspiratie, maar ook passie en betrokkenheid. Het is de vraag of je je dat in de snelle concurrerende wereld van vandaag nog kunt veroorloven. Standaardprodukten worden geoutsourced en waar realiseer je nog echte waarde? Juist: door dingen goed te doen, in plaats van ‘niet fout’.

Dit geldt ook voor marktonderzoekers. De laatste pagina’s van het blad laten een interessant overzicht zien van de omzetontwikkelingen bij onderzoeksbureau’s in het afgelopen recessiejaar. Sommige bureau’s zien een flinke daling, terwijl anderen wel weten te groeien. Het is interessant om te zien dat er geen industriebrede daling is. Blijkbaar zijn er bureau’s die iets goed doen. Zo goed dat het voor hun klanten zichtbaar is,. Zo goed, dat ze niet lijden onder de recessie. De retorische vraag die bij me opkomt is: zouden dat bureau’s zijn die het ‘niet fout’ doen, of …?

Een MT van vechtende aapjes

Als gastspreker schuif ik aan in het MT van een klant. Ik kijk geamuseerd om me heen en kijk naar wat er gebeurt. De interne communicatie staat op de agenda, net als de tevredenheid van de medewerkers en de financiële cijfers over de laatste maand. Er zijn verhitte debatten, die meestal gaan over de organisatie zelf en niet over klanten of concurrenten. Het is duidelijk: ik zit weer eens bij een ‘navelstaar-MT’ dat erg druk bezig is met interne issues die o zo belangrijk zijn, in elk geval voor de deelnemers aan deze tafel.

De tafel met stropdassen om me heen lijkt net een rots met aapjes. Er is maar een beperkt aantal plaatsen op de top van de rots en daar wordt met overgave om gevochten. Het bestaan op de rots is voor veel aapjes de dagelijkse realiteit. Dat is waar ze vrijwel de hele dag leven en het bepaalt voor een deel hun identiteit. Die rots wordt daarmee een belangrijk onderdeel van hun ik, van hun bestaansrecht. Een goede plek op die rots, een mooie rol binnen de afdeling met veel verantwoordelijkheid en status, is iets om voor te knokken.

Wat de aapjes niet zien, is dat er het leven op de rots wordt bepaald door het bos buiten de rots. Daar komt hun voedsel vandaan dat ze dagelijks in leven houdt. Er zijn op dit moment in hun bos belangrijke veranderingen gaande. Daar hebben ze helaas geen oog voor, vanwege hun interne strijd op de rots. Ook veel organisaties hebben dit probleem. Ze zijn zo druk met de interne issues (een leuk voorbeeld: wordt de huisstijl wel consequent gebruikt in alle Powerpoint-presentaties van onze medewerkers?) en vergeten wat zich buiten hun ‘rots’ afspeelt. Zo kan het zomaar gebeuren dat gerespecteerde industrieën vergeten om te veranderen en plots voor voldongen feiten komen te staan. Moet ik de recente discussie over de internetheffing die werd voorgesteld om noodlijdende traditionele media in leven te houden hierbij nog als voorbeeld noemen?

Het MT waarin ik aanschuif is gelukkig een stapje verder dan de vechtende aapjes, zij willen wel weten wat zich buiten de muren van hun bedrijf afspeelt. Daarom hebben ze mij als ‘glazenwasser’ gevraagd om helder in kaart te brengen wat er onder hun klanten leeft. Een snelle scan laat zien wat klanten ervaren als belangrijkste verbeterpunten, maar er zijn ook sterke punten waarvoor kanten nog steeds massaal voor dit bedrijf kiezen. In gezamenlijk overleg worden er klant-KPI’s vastgesteld die voortaan elke maand in het MT worden besproken. Een slimme keus, want nu is de status van de ‘aapjes’ aan tafel afhankelijk gemaakt van wat zich buiten de rots afspeelt en ligt de focus minder op interne issues. Soms kan het zo eenvoudig zijn om even van je rots af te komen en wél te volgen wat er in je leefgebied gebeurt. Je snapt niet dat er nog aapjes zijn die niet van hun rots afkomen…