Business coach tips – Voor ZZP en ondernemer

Netwerkorganisaties en de doe-het-zelf-economie

In een vorige blogpost vertelde ik over de opkomst van snelle online surveytools die de mogelijkheden van marktonderzoek veranderen. Je hebt niet langer een duur callcenter nodig voor uitgebreid telefonisch veldwerk. Met een internetverbinding kun je snel, goedkoop en eenvoudig veel onderzoeken zelf uitvoeren. Dat is dan ook wat veel grote en kleine organisaties massaal doen.

Een ander interessant gevolg hiervan is dat het vak van marktonderzoek meer en meer wordt georganiseerd in een netwerkorganisatie van professionals die op los-vaste basis samenwerken. Ik heb zelf al een aantal jaren een eigen bedrijf dat floreert bij deze aanpak. Ik ondersteun grote en kleine organisaties met het uitvoeren van kleine snelle online surveys. Wil je het zelf doen, dan kan ik advies geven over de opzet van een vragenlijst of een analyse uitvoeren. Heb je even geen tijd, dan kan ik het voor je uitvoeren op jouw tools zodat je hetzelfde onderzoek een volgende keer gewoon weer zelf kunt doen. Dit werk doe ik tegelijkertijd voor verschillende organisaties. Af en toe huur ik zelf andere ZZP-ers in die een expertise hebben die ik mis of waar ik geen lol in heb (SPSS).

Marktonderzoek is niet langer iets waarvoor je een duur bureau hoeft in te huren, zeker niet als het gaat om relatief snelle surveys. Er zijn allerlei manieren om het lekker zelf te doen, of om gebruik te maken van de grote netwerkorganisatie van los-vaste professionals die u graag van dienst zijn. Het is grappig om te beseffen dat mijn bedrijf 15 jaren geleden niet had kunnen bestaan. Het is ook grappig om nog eens 15 jaar vooruit te denken. Welke organisatievormen hebben we dan waar we nu nog niet van durven dromen?

Kleine ergernissen met grote gevolgen

Het is een zonnige maandagochtend in het voorjaar. Terwijl ik zit te werken, gaan m’n gedachten terug naar precies een jaar geleden. Ook toen zat ik op zo’n mooie voorjaarsochtend thuis te werken. De stilte werd toen echter plotseling verstoord door sirenes en een traumahelicopter. Vlak achter m’n huis, in onze rustige wijk was een verkeersongeluk gebeurd.

Eigenlijk was het een rustige overzichtelijke plek: een rijbaan met aan weerzijden een apart gelegen fietspad. Bij zijwegen kun je vanaf het fietspad de rijweg oversteken en daar is ruimte genoeg. Bij één van die zijwegen stond echter al een aantal weken een oud campertje geparkeerd. Niets bijzonders, wel een beetje lastig voor de overstekende fietsers omdat het zicht minder goed is. Ik ergerde me er af en toe aan. Maar je weet hoe het gaat met ergernis, na 10 meter fietsen ben je het alweer vergeten en je doet er niets aan.

Op die rustige maandagochtend in het mooie voorjaar bleek dat de combinatie van zijweg en camper een vreselijk gevolg kan hebben. Een buurjongen op een ligfiets, die slecht zicht heeft bij de camper, wil de zijweg inrijden maar wordt vol geschept door een aankomende auto. Hij overleeft het ongeval niet.

Wat heeft dit met klantgericht werken te maken? Alles en niets. Ook in veel organisaties zijn er van die kleine ergernissen. De bezetting van het call center die net aan de krappe kant is. De deadline voor de release van een nieuw produkt die moet worden gehaald, ook al zijn nog niet alle foutjes opgelost. Ook in organisaties hebben dit soort kleine slordigheidjes soms grote gevolgen: een falende product, een call center dat zwaar overbelast wordt en grote groepen bozen en teleurgestelde klanten.

Sinds die lenteochtend in maart ben ik me meer bewust van de grote gevolgen die kleine ongemakken kunnen hebben als niemand ingrijpt. Als geen enkele fietser de eigenaar van de camper op de hoogte brengt van het slechte zicht, is hij zich niet bewust van de problemen en heeft hij niet de kans om een gevaarlijke situatie te voorkomen. Als niemand het management waarschuwt voor de kleine ongemakken in de organisatie hebben zij ook geen kans om grote problemen te voorkomen. Je hoeft niet over alles te zeuren of overal herrie om te schoppen, maar soms is ingrijpen nodig. Ik zou willen dat ik ruim een jaar geleden bij mijn buren aan de bel had getrokken over een kleine ergernis. Dat had grote ellende kunnen voorkomen.

Klantgerichtheid is ook: gericht je klanten kiezen

In zijn nieuwste boek ‘Onmisbaar’ geeft Seth Godin een mooi inzicht over klantgerichtheid:
Er bestaan twee redenen waarom het belangrijk is om te weten voor wie je werkt. De eerste reden is dat als je weet wie je publiek is, het makkelijker is om je werk op hen te richten en om feedback te krijgen, zodat het je helpt het de volgende keer beter te doen. De andere reden? Dat je weet wie je moet negeren.

Godin geeft aan dat het niet mogelijk is om het iedereen naar de zin te maken:
Als je je publiek niet duidelijk voor ogen hebt, dan loop je de kans dat je kunst maakt voor de grootste en zuurste criticasters. Dat zou zonde zijn. Richt je daarentegen op het publiek dat je zelf uitkiest, luister naar ze en naar niemand anders. Doe je best en maak dit soort klanten gelukkig en alle anderen kunnen de pot op.

Klantgericht werken vraagt om een mix van meebewegen en eigen visie. Een eigen visie op wie je klant is en wat je aan die klant wilt bieden. Vervolgens meebewegen: luisteren wat die klant van de vindt, actief om feedback vragen en de mening van je klanten evalueren, om verder te verbeteren.

Je kunt klantgericht gedrag vergelijken met riet dat stevig verankerd is in de bodem (je visie en keus voor een klant), maar tegelijkertijd met de wind meebeweegt (reageren op het oordeel van je klanten). Mis je een eigen visie en kies je niet voor een klant? Dan ben je als wrakhout dat met alle winden meewaait, om een andere vergelijking uit het boek van Godin aan te halen. Denk er eens over na bij een volgende wandeling langs het water. Ben je als het riet, flexibel met een stevige fundering? Of waait jouw organisatie met alle grillen van de klant mee en heb je eigenlijk niet voor een klant gekozen?

Wat doet jouw klant in het weekeinde?

Het is zaterdagavond en er is een spannende voetbalwedstrijd op televisie. Toch zit ik achter m’n laptop. Er moet immers nog een dagelijkse blogpost worden opgeleverd. Moet dat echt? Zo’n punt is het toch niet om dat over te slaan? Mijn klanten hebben nu toch ook weekeinde?

KPN merkte een aantal jaren geleden dat klanten toch ook in het weekeinde behoefte aan ze hebben. Om het serviceniveau naar consumenten te verhogen werd in stilte besloten om het call center op zondag open te stellen. Daar werd echter, in de pilotperiode, geen enkele ruchtbaarheid aan gegeven. Tot verbazing van het management werd er vanaf de eerste zondag volop gebeld door klanten. Een mooi voorbeeld van hoe klanten vaker behoefte aan je kunnen hebben dan je zelf denkt.

Een ander voorbeeld kwam ik onlangs bij een klant tegen die een online dienst aan consumenten levert. De piek in bestellingen voor de dienst ligt op zondag en maandagochtend. Blijkbaar zijn er veel klanten in het weekeinde met de dienst bezig geweest, waarna ze aan het einde van het weekeinde hun bestelling de deur uit doen. Toch is de helpdeks van deze organisatie alleen tijdens kantooruren bereikbaar. Drie keer raden welke actie deze klant gaat nemen om de klantgerichtheid te verhogen… juist! Een helpdesk die ook in het weekeinde bereikbaar is.

Moraal van het verhaal: wil je klantgericht werken, dan moet je je openingstijden afstemmen op je klanten. Ook in het weekeinde.

Hoe een tandem je klantgerichtheid vergroot

Hoe weet je als manager wat je medewerkers in de buitendienst meemaken? Hoe weet je wie de talenten zijn? En hoe kun je je dienstverlening verbeteren door beter met je medewerkers samen te werken? Ik hoorde vandaag een prachtig voorbeeld van een eenvoudig maar effectief middel dat KPN hiervoor heeft ingezet: de tandem.

Bij de tandem van KPN gaat een manager elke ochtend met één van z’n buitendienstmedewerkers mee op pad. Hij meldt zich bij het woonhuis van de medewerker, voert z’n bila onderweg naar de eerste klant en ziet vervolgens wat z’n mensen zoal meemaken. Simpel, maar heel effectief.

Het gevolg van de tandem is enorm. Ten eerste ziet de manager direct welke medewerkers hun baan goed aankunnen en welke mensen nog ergens gerichte hulp bij nodig hebben. Maar wat nog veel belangrijker is: een manager ziet dat vrijwel al z’n mensen hun werk gewoon goed willen doen. Waar het hen echter chronisch aan ontbreekt is de support vanuit de eigen organisatie. Teveel formulieren, ontbrekende formulieren, materiaal dat niet aanwezig is, software die niet goed werkt, een servicedesk die niet bereikbaar is, noem het maar op.

Terug op z’n kantoor kan de manager gericht aan de slag. Hij gaat de organisatie in om te regelen wat z’n mensen nodig hebben. Weg is het wantrouwen en de afstand tussen manager en uitvoering. Er ontstaat een team, een tandem, die samen gericht de problemen oppakt en klanten veel beter van dienst kan zijn. Een geweldig concept dat in al z’n eenvoud volop navolging verdient. Met welke medewerkers of manager stap jij binnenkort op de tandem?

Een online dialoog vraagt competenties die er nog niet zijn

Met de komst van internet zijn organisaties voor veel nieuwe uitdagingen gesteld en er kwamen tegelijkertijd veel nieuwe mogelijkheden. Ik vind het interessant om te zien dat bij nieuwe techniek vaak eerst bestaande toepassingen worden overgezet naar de nieuwe technologie, waarna er na verloop van tijd ruimte komt voor echte innovaties. Hoe hebben organisaties internet ontdekt en toegepast?

In de begintijd werd internet vooral gezien als een online folder. Daarna kwamen al snel de online winkel en de online klantenservice. Consumenten gebruikten internet voor hun eigen dingen: opzoeken van informatie, maar ook het sturen van brieven (mail) of het voeren van gesprekken (forums en communities). Met de snelle opkomst van sociale media zien veel organisaties zich voor een uitdaging gesteld. Sociale media bieden de kans voor grootschalige gesprekken tussen grote groepen mensen, die ook nog eens door de hele wereld te volgen zijn. Hoe moet je daar als organisatie mee omgaan?

Interessant is dat voor veel organisaties hier niet een vergelijking is te maken met de offline wereld en competenties die offline al aanwezig zijn. Het concept van een folder, een winkel of een klantenservice was al bekend en hoefde ‘alleen maar online te worden gemaakt’. Bij sociale media speelt een dieper probleem. Veel organisaties zijn helemaal niet gewend om een dialoog te voeren. Eigenlijk zijn ze niet eens gewend om echt naar gesprekken te luisteren die klanten onderling voeren.

Organisaties zijn in hun communicatie gewend om de regie te voeren. Om in alle rust een boodschap op te stellen die volgens zorgvuldig geregisseerde kanalen wordt uitgedragen. Dit is echter totaal anders van aard dan een dialoog, een gesprek tussen gelijkwaardige partijen. Ik voorspel dat het leren spelen van dit spel nog veel bloed, zweet en tranen gaat kosten. Veel meer dan het online maken van een folder, winkel of klantenservice. En dat was al lastig. De uitdagingen van het komende decenium zitten niet alleen in de technologie van de online dialoog, maar vooral in de cultuuromslag die hiervoor nodig is. Dit vereist een set aan corporate competenties die totaal anders is dan wat we vandaag de dag kennen. Ik ben benieuwd welke organisaties hierin de koplopers gaan worden en wie afhaken.